За годы работы с сотнями клиентов мы выработали собственный подход к консалтингу и аудиту

СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ: Июль 2017 - Январь 2019

РЕГИОН: Центральный федеральный округ РФ, Уральский федеральный округ РФ

Заказчик: ПАО НК "РуссНефть"

Исполнитель (методология, руководство проектом): АО «ПАКК»

Соисполнитель: "Деснол Софт"

470 АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ РАБОЧИХ МЕСТ (APM)

Внедренные продукты:

  • 1С:Управление холдингом
  • 1С:Зарплата и управление персоналом КОРП
  • 1С:Предприятие 8. Управление Автотранспортом. ПРОФ

Предметные области:

  • Управленческий и финансовый учет (FRP)
  • Бухгалтерский и налоговый учет
  • Зарплата, управление персоналом и кадровый учет (HRM)
  • Закупки, снабжение и управление отношениями с поставщиками

Отрасли:

  • Топливно-энергетический комплекс

ЦЕЛИ ПРОЕКТА

  1. Создание единого, достоверного и содержательного информационного пространства с решениями на платформе "1С" в качестве ядра, вокруг которого должен быть выстроен новый IT-ландшафт. Важными условиями достижения цели были названы простота IT-ландшафта, надежность образующих его информационных систем, а в перспективе — снижение стоимости владения этими системами.
  2. Комплексная интегрированная система должна обеспечить автоматизацию следующих функций: регламентированный учет, управление кадрами, управление платежами, получение информации для формирования отчетности по МСФО, бюджетирование, управление НСИ, управление автотранспортом, общественное питание.
  3. Отказ от "лоскутной" автоматизации и в перспективе наложение нового IT-решения на всю бизнес-структуру компании.

Задачи

Проект начался в июле 2017 года, новую единую учетную систему в части ведения регламентированного учета и отчётности, казначейства, и зарплаты и кадров необходимо запустить в январе 2018.

За первые 6 месяцев предстояло осуществить:

  • Проведение диагностики существующих бизнес-процессов;
  • Разработку методологических принципов и подходов, модели учетных процессов;
  • Разработку дизайн-проекта новой системы;
  • Формализацию требований и проектирование функциональных подсистем;
  • Доработку и внедрение функционала "1С:Управление холдингом";
  • Доработку и внедрение функционала "1С:Зарплата и учет персонала. КОРП";
  • Проведение подготовительных работ к запуску системы, включая перенос начальных данных, настройку системы, настройку разграничения прав и доступа, интеграцию со смежными системами, обучение пользователей;
  • Развертывание сервиса поддержки пользователей.

Ситуация до внедрения

ПАО НК "РуссНефть" входит в топ-10 крупнейших нефтяных компаний по объемам добычи нефти в России. Компания обладает сбалансированным портфелем активов в ключевых нефтегазоносных регионах страны — Западной Сибири, Волго-Уральском регионе и Центральной Сибири), а также в Азербайджане. Совокупный объем доказанных и вероятных запасов 2P (Proved + Probable Reserves) "РуссНефти" по данным международной некоммерческой профессиональной организации нефтяников SPE превышает 200 млн тонн.

В компании сегодня работают около 10 000 человек.

В рамках повышения операционной эффективности менеджментом ПАО НК "РуссНефть" было принято решение о замене существующей корпоративной информационной системы (решение на базе "1С:Управление корпоративными финансами"), которая больше не отвечала текущим бизнес-требованиям. В частности, "1С:Управление корпоративными финансами" не позволяла обеспечить ведение бухгалтерского и налогового учета при изменении организационной структуры компании на многоуровневую, территориально распределенную.

В качестве основы для нового решения был выбран программный продукт "1С:Управление холдингом", который в максимальной степени соответствует перспективной бизнес-модели ПАО НК "РуссНефть".

Предстояло в короткий срок создать современное IT-решение, отвечающее новой структуре компании, адаптивное для масштабирования и последующего развития. Решение должно учитывать особенности бизнес-процессов дочерних зависимых обществ (ДЗО) и компании, поддерживать единство методологии управления и учета, а также обеспечивать возможности мониторинга и контроля. 

Уникальность проекта

  1. Чтобы добиться практического результата в сжатые сроки, были применены технологии гибкого управления проектами. В их основе лежат следующие принципы:
    • сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
    • готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану;
    • работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  2. Формирование методологических требований к системе, проектирование и разработка решения велись практически параллельно. Функционал системы разрабатывался итеративно, в порядке установленных приоритетов: в первую очередь разрабатывалось то, что должно использоваться в момент запуска системы, во вторую очередь — функционал, используемый при закрытии периода, в третью очередь — функционал по формированию отчетности. До минимума были сокращены процедуры предварительного согласования проектных документов. Использовались инструменты вовлечения компании-заказчика в процесс выработки решений и их тестирования.
  3. При разработке применены инженерные практики Continuous integration, Code Review, которые позволили повысить скорость взаимодействия команды разработки, состоявшей из более чем 20 программистов. В момент запуска системы используемые практики позволили максимально быстро исправлять выявленные ошибки или недостатки функционала. Все принятые решения тщательно документировались, в ходе проекта в документацию вносились необходимые изменения. Это позволило к завершению проекта иметь актуальную исчерпывающую документацию по внедренной системе начиная от проектных и технических решений до методической документации и пользовательских инструкций.
  4. Сознательный отказ от параллельного ведения учета в "исторической" системе. Это потребовало выстраивания точной и быстрой работы с командой внедрения (методологами и программистами), но помогло преодолеть боязнь изменений и снизить нагрузку на персонал. Такой подход, а также гибкое управление IT-проектами не применялось в "РуссНефти" раньше, компания пошла на определенный риск, и он себя оправдал. По итогам закрытия первого квартала 2018 года заказчик выразил уверенность, что выбранный вариант решения и методика ведения проекта результативны и реализация движется в нужном направлении.
  5. Последовательному внедрению отвечал и подход к обучению 470 пользователей системы: сотрудников бухгалтерии и казначейства, руководителей ЦФО, сотрудников департамента экономики и бюджетирования, сотрудников налогового департамента и коммерческого отдела — они осваивали систему на рабочем месте, решая реальные задачи, и пользуясь специально выделенным телефоном поддержки и сервисом обработки обращений. Для ключевых пользователей команда внедрения проводила демонстрацию функционала и направляла им оповещения о дополнениях в системе по мере ее пополнения. Освоение системы шло эффективно, поскольку каждый пользователь получал практическое обучение на своем участке и мог задать вопросы разработчику напрямую. Это было удобно и для сотрудников филиала в Ханты-Мансийске, которые освоили систему одновременно с персоналом головной компании в Москве. Помимо этого, эксплуатация системы в описанном выше режиме позволила оперативно выявлять недостатки функционала.
  6. Спустя 6 месяцев после начала проекта единая учетная система введена в опытную эксплуатацию. С этого момента работа в ранее использовавшейся системе "1С:Управление корпоративными финансами" прекращена.

Результаты проекта

Качественные результаты:

  • Создано единое информационное пространство для новой бизнес-модели компании: учетная система обеспечивает ведение учетных процессов, ведение кадрового учета, расчета заработной платы в разрезе сложной территориально-распределенной структуры юридического лица.
  • Система обеспечивает формирование регламентной отчетности, получение данных и подготовку учетной информации для различных целей, в том числе для корпоративного налогообложения (КИК).
  • Система является источником данных для подготовки консолидированной отчетности по МСФО.
  • Система позволяет оперативно получать фактические данные для планирования и бюджетирования.
  • Автоматизированы функции планирования и исполнения платежей, в том числе с использованием механизмов лимитирования, реализованы процедуры согласования и контроля платежей в головной компании и филиале.
  • С нуля создан платежный календарь как инструмент моделирования и прогнозирования денежных потоков, поскольку типовое решение не обеспечивало всех необходимых процессов управления денежными средствами компании-заказчика.
  • Автоматизированы функции управления продажами, МТО в части складского учета, управление автотранспортом.
  • Обеспечена интеграция с системами документооборота и электронного архива.
  • Функционирует система управления нормативно-справочной информацией (НСИ).
  • Система готова к тиражированию силами штатных IT-специалистов компании-заказчика.

Архитектура решения и масштаб проекта

Осуществлен переход с решения "1С:Управление корпоративными финансами" на решение "1С:Управление холдингом". В качестве базовых программных продуктов выбраны "1С:Управление холдингом", "1С:Зарплата и управление персоналом" и "1С:Предприятие 8. Управление Автотранспортом. ПРОФ".

Настроена интеграция с системами электронного документооборота и электронного архива, бюджетирования и МСФО, системами коммерческого учета для выгрузки данных на Санкт-Петербургскую международную товарно-сырьевую биржу.

Автоматизировано 470 рабочих мест в головной компании ПАО НК "РуссНефть" (Москва) и филиале компании в Ханты-Мансийске.